Сократить расходы на мобильную связь. Сокращение расходов на связь: как оптимизировать настройкой голосового меню. Сокращение расходов на техническое обслуживание, ремонт

До сентября 2016 года расходы на услуги связи в нашей компании достигали 60 тыс. руб. в месяц.

Мы уже звонили через интернет, но использовали услуги двух разных провайдеров. Возникали проблемы с переадресацией, качеством связи. За использование номера 8-800 платили отдельно 1500 руб. в месяц, средняя исходящая цена на сотовые по России составляла 1,2–1,5 руб. за минуту.

В августе 2016 года провели сокращение расходов на связь. Выбрали одного из сотовых операторов: 5000 минут стоимостью 1500 руб. в месяц. В качестве дополнительных услуг в пакет входили облачная АТС, голосовое меню, номер 8-800.

Например, раньше на обработку одного входящего звонка уходило 5–10 минут: клиент звонил оператору, а тот писал в систему сотруднику из отдела продаж, по какому вопросу и кому надо перезвонить.

Теперь звонок сразу поступает нужному сотруднику, и ему остается только зафиксировать результат – это занимает около двух минут.

Так как облачная АТС позволяет подключать сотрудников в любой точке планеты, рассматриваем возможность открыть колл-центр в соседнем Бийске, где расходы на фонд оплаты труда будут меньше, чем в головном офисе в Томске, на 20%.

Дополнительный бонус – корпоративные сим-карты. Теперь сотрудники могут в рабочее время звонить с компьютера, а в нерабочее – отвечать по сотовому.

В целом расходы на телефонную связь сократились до 25 тыс. руб. в месяц, несмотря на то что объем исходящей связи вырос в три раза (мы расширили отделы по работе с пользователями и увеличили отдел продаж).

Российские компании тратят на телекоммуникационные услуги до 4% своего оборота. Как сократить расходы на связь?

Отказаться от обычных АТС в пользу IP-телефонии. Тарифы на исходящие междугородные звонки в таком случае снизятся в 3–5 раз, а на международные – до 30 раз в зависимости от направления. Звонки внутри корпоративной сети бесплатны вне зависимости от расположения филиалов.

Вы продолжите разговаривать по телефону, но сигнал при этом будет передаваться через интернет. Номер не привязан к конкретному месту, а качество связи не зависит от расстояния. При использовании IP-телефонии вы можете звонить со стационарного или мобильного телефона, планшета или компьютера. Есть и другие преимущества.

Номер 8-800. Тот самый номер, который позволяет клиентам звонить вам бесплатно. Достаточно зарегистрироваться на сайте у провайдера, выбрать конкретный номер и тарифный план, пополнить счет с помощью электронного кошелька, создать в личном кабинете виртуальную АТС и скачать приложение на телефон или компьютер.

Виртуальная АТС. Стандартная офисная автоматическая телефонная станция стоит около 40 тыс. руб. Облачная или виртуальная АТС позволяет использовать те же возможности: многоканальный номер, запись разговоров, голосовые приветствия, перевод вызова – но через интернет и без приобретения специализированного оборудования.

При этом телефонным аппаратом в виртуальной АТС может быть как физический телефон с поддержкой VoIP, так и приложение в смартфоне. Также наличествуют: неограниченное число линий, маршрутизация звонков, запись разговоров, голосовое меню, автоответчик, конференц-связь, отправка и прием факсимильных сообщений.

Кроме того, вы всегда можете прослушать записи звонков и оценить их качество.

Свободные руки. Менеджер может совершать звонки с помощью гарнитуры, то есть разговаривать и одновременно печатать комментарий в CRM-системе.

Не надо набирать номер – его можно просто скопировать с компьютера и вставить в программу IP-телефонии. Время на обработку звонков сокращается, их количество увеличивается.

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

Какие результаты могут дать переговоры с поставщиком услуг связи.

Как данные биллингового отчета помогут Вам в сокращении затрат.

Каким образом лучше организовать связь в компаниях, имеющих филиалы.

Имеет ли смысл менять тариф или оператора связи.

Сколько можно сэкономить, используя IP-телефонию.

Оптимизировать расходы на связь можно при помощи как организационных, так и технических решений. Прежде чем подробнее рассмотреть те и другие, сделаю оговорку. Многие термины в этой статье – такие как IP телефония, приземление трафика, биллинговый отчет – возможно, будут Вам незнакомы. Но в наши дни любому руководителю небесполезно хотя бы примерно представлять, что они означают. Поэтому пугаться не надо – всему можно научиться. В самом деле, мы сейчас каждый день спокойно пользуемся тем, что нашим бабушкам и дедушкам кажется немыслимо сложным: компьютером, мобильным телефоном… Впрочем, многие бабушки и дедушки тоже вполне освоили мобильник – даже научились набирать эсэмэски. Давайте же и мы, не боясь мудреных слов, перейдем к нашей теме.

Это первый и самый главный шаг. Такие переговоры нужно провести со всеми операторами: проводной связи, мобильной сети, интернет-провайдером, поставщиком иных телекоммуникационных услуг. Ваша цель – остаться их клиентом, добившись при этом удешевления сервиса. Чтобы достичь этой цели, объявите тендер на поставку услуг связи. Так можно добиться 40–50-процентного сокращения затрат, ничего не меняя – ни оператора, ниинженерные коммуникации. Этот способ особенно хорош именно сейчас, потому что в кризис все поставщики стали намного гибче и сговорчивее, а операторы связи в целом по рынку снизили свои предложения почти на 50%.

Договоритесь с оператором о предоставлении биллингового отчета – документа, фиксирующего все входящие и исходящие звонки. Практически у всех поставщиков эта услуга бесплатна. Помимо отчета, можно запросить и его анализ, который покажет, кто из сотрудников больше всех звонит и чьи переговоры особенно затратны. Если у Вашей компании устаревшая мини-АТС, не исключена проблема с определением исходящих звонков: Вы не увидите, кто звонил. Я рекомендую в таком случае заменить ее (современная мини-АТС стоит в пределах 2–4 тыс. долл. США). После этого Вы сможете отслеживать, с какого рабочего места и куда звонили, а также сколько времени длился каждый разговор. Полученная информация позволит Вам принять необходимые меры – например, ограничить доступ к междугородней и международной связи тем, на чью работу это не повлияет. При этом раз в квартал есть смысл пересматривать списки сотрудников с ограниченным доступом соответственно изменениям функциональных обязанностей специалистов. Также выясните, в каких случаях Вашим работникам действительно не обойтись без телефона. Все прочие коммуникации переведите в Интернет. Распоряжением по компании предпишите использовать для общения с коллегами, партнерами, а в некоторых случаях и с клиентами такие средства, как электронная почта, интернет-мессенджеры (ICQ и т. п.), Skype.(см. Какие возможности дает Skype). Эти каналы связи намного дешевле – расходы снизятся в 20–25 раз.

Skype – бесплатная программа, которую Вы можете установить на обычный настольный компьютер или ноутбук. Все, что потребуется

дополнительно, – это микрофон и наушники. Скачать программу можно на сайте www.skype.com.

Skype позволяет:

• бесплатно звонить через Интернет другим пользователям программы (поддерживается аудио- и видеосвязь, возможно проведение видео-конференций), а также переписываться с ними (можно посылать сообщения как одному, так и сразу нескольким адресатам);
• звонить за деньги на номера проводных и мобильных сетей (в этом случае компания все равно экономит, так как тарифы у Skype ниже, чем у операторов телефонной связи).

Сегодня многие компании перешли на Skype. Проводятся даже конкурсы на лучшее использование этой программы. По словам участников таких конкурсов, Skype дает возможность предприятиям сэкономить от 30 до 80% расходов на телефонную связь. Особо стоит сказать о панели управления «Skype для бизнеса». Это бесплатное веб-приложение предоставляет детализированный отчет о звонках корпоративных пользователей программы, существенно упрощая не только контроль затрат на связь, но и, например, управление интенсивностью работы отдела продаж и других подразделений, деятельность которых предполагает постоянные телефонные переговоры.

По материалам книги Глеба Архангельского «Работа 2.0. Прорыв к свободному времени»

(М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010)

Если Ваша компания рассчитывается за мобильную связь по тарифу с абонентской платой, не исключено, что лучше его сменить на тариф с повременной оплатой. В ряде случаев это позволяет оптимизировать расходы, и многие предприятия уже использовали такую возможность. Однако отказ от тарифа с абонентской платой не всегда выгоден, поэтому, прежде чем решиться на этот шаг, убедитесь, что он действительно даст желаемый результат. Есть еще один способ сэкономить: попробуйте договориться об абонентской плате, равной средним месячным расходам предприятия на сотовую связь (или даже чуть меньшей). Замечу, однако, что этот способ подойдет лишь тем компаниям, у которых число подключенных по договору телефонов больше 25: притменьшем количестве номеров оператор вряд ли согласится предложить Вам какие-то особые условия. Кроме этого, небесполезно изучить тарифы другого оператора: возможно, они окажутся выгоднее. Я, например, сэкономил на связи именно благодаря смене оператора. Также разберитесь, кому из Ваших сотрудников на самом деле нужен мобильный телефон, а кто может обойтись и без него. Например, офисным работникам, в чьи обязанности не входят разъезды, мобильник можно и не оплачивать. Если же Вам требуется, чтобы все сотрудники всегда были на связи – даже при перемещении по офису, – купите им переносные аппараты (они называютсят DECT-телефоны).

Это будет полезно компаниям, имеющим филиалы. Перенаправление выполняется средствами IP-телефонии: телефонная станция филиала подключается через Интернет к станции головного подразделения так, чтобы исходящие звонки по традиционной проводной связи шли только из центрального офиса. После этого все переговоры компании обслуживаются одним оператором, и при таком солидном трафике предприятие может рассчитывать на скидку. Кроме того, звонки из филиалов и сами по себе становятся дешевле, так как тарифы на международные и междугородние переговоры в крупных городах (где обычно и располагаются головные офисы) ниже. Наконец, использование такой схемы облегчает Вам контроль звонков – все переговоры теперь фиксируются в едином биллинговом отчете. Расскажу о крупном предприятии с головным офисом в Санкт-Петербурге и производственными площадками в Ленинградской области и других регионах России. Анализ расходов на связь показал руководству, что особенно затратными оказываются постоянные переговоры между офисом и производствами. После этого телефонные станции на местах были подключены к станции в Петербурге с введением на всем предприятии единых внутренних номеров, что позволило сократить затраты почти в 10 раз.

Для этого Вам придется дооснастить свою телефонную станцию (или приобрести новую). Звонки с IP-телефонов идут через Интернет, а затем приземляются* местным оператором и доходят до абонента проводной связи. Такая схема обеспечивает экономию в 4–10 раз. Аппараты проводной связи стоят от 20 до 50 долл. США, IP-телефоны – от 100 до 400; телефонные станции, совместимые с IP-телефонами, в полтора-два раза дороже обычных. Но эти инвестиции окупятся быстро. Допустим, сейчас Ваша компания ежемесячно платит за телефонную связь 100 тыс. руб. Тогда после перехода на IP-телефоны затраты составят максимум 10 тыс. руб. в месяц (в основном это будет плата за приземление трафика). Таким образом, ежемесячный выигрыш в 90 тыс. руб. позволит окупить расходы на технику за год. Помимо этого, можно экономить и на объеме исходящего трафика: IP-телефонные станции позволяют запрограммировать любые ограничения – например, блокировать звонки работников по всем номерам, не входящим в заранее составленный список. Такие меры, как правило, вызывают недовольство сотрудников, но, если компания хочет снизить затраты на связь, не стоит принимать это в расчет – в конце концов, у каждого есть личный мобильник, которым можно пользоваться для решения любых нерабочих вопросов.

* Приземление – перевод звонка, идущего через Интернет, в формат, воспринимаемый аппаратом проводной связи.

Это более сложный способ, предполагающий разработку специальной программы с учетом потребностей именно Вашей компании и либо установку ее на компьютеры Ваших контрагентов, либо предоставление им доступа к Вашему интернет-ресурсу. В одной из компаний, где я работал, такая электронная система позволила добиться 30-процентного сокращения расходов на связь, обеспечив экономию более 100 тыс. руб. в месяц, так что затраты на создание программного продукта окупились за полгода. На том предприятии 80 менеджеров по продажам постоянно сидели на телефоне, то предлагая товары, то принимая заказы. Наименований продукции было около 4000; звонки шли по всей России. Дорогие IP-телефоны компания покупать не хотела, а более дешевые не прошли тестирования: бесперебойной связи они не обеспечивали, зато тормозили работу компьютеров. Когда же была внедрена новая система, работа стала строиться так: все данные (по наименованиям, наличию продукции и т. п.) постоянно обновлялись; клиенты сами ставили галочки напротив нужных им товаров и вписывали требуемое количество; заказ автоматически обрабатывался, после чего автоматически же отправлялся запрос подтверждения; клиенты подтверждали заказ нажатием одной кнопки; наконец заказ попадал к менеджеру по продажам, у которого теперь не возникало никакой необходимости связываться с клиентом по телефону (разве что в исключительных случаях). Таким образом мы не только сократили расходы на связь, но и значительно уменьшили ресурсные затраты на оформление заказов, что позволило поднять производительность труда и снизить издержки на персонал.

Хочу предостеречь Вас от резких и необдуманных решений. Не всегда, чтобы сэкономить, необходимо что-то сокращать. Ищите варианты, сравнивайте. В наши дни максимально доступная и надежная связь – непременное условие ведения дел. Она так же необходима Вашим сотрудникам, как и связки нашим суставам. Неадекватное сокращение затрат может затормозить рост Вашего бизнеса и воспрепятствовать его успеху.

Белоусов Максим, управляющий директор. Банк «КИТ Финанс», президент Санкт-Петербургского клуба IT-директоров, председатель комитета по IT при Санкт-Петербургской торгово-промышленной палате.

Каковы бы ни была деятельность компании, основные статьи расходов будут включать в себя определенные затраты на связь и коммуникации. Естественным является стремление деловых людей оптимизировать свои расходы при условии получения максимальной прибыли. Одним из технологических решений такой задачи является установка IP ATC на базе Asterisk , к которой могут быть подключены различные операторы. Это означает, что вы можете выбрать наиболее оптимальный для своего рода деятельности пакет мобильного оператора, сократить расходы на телефонную связь, международные звонки и звонки по России.

Задача получить наибольшую прибыль при наименьших затратах прекрасно может быть решена с помощью внедрения цифровой телефонии. Сочетание высокого качества с приемлемой ценой характеризуется различными направлениями.

Снижение затрат на оплату международных, междугородных, мобильных звонков

Тарифы действующих операторов IP-телефонии значительно ниже стоимости услуг любых операторов обычной междугородной связи, можно выбрать безлимитные варианты, имеющие соответственно фиксированную стоимость, а можно использовать и функции поминутной оплаты. Дешевизна связи ни в коем случае не означает низкого качества, все объясняется очень просто. Используется совершенно новый способ передачи информации со значительным уменьшением затрат на оборудование и обслуживание каналов связи.

Снижаются затраты для разговоров не только с клиентами и партнерами, а и внутри действующих подразделений вашей компании, находящихся в удаленных местах. Особо эффективным это становится для бизнеса, имеющего сеть в различных городах (торговые, строительные, финансовые организации). При использовании IP-ATC Asterisk звонки, осуществляемые внутри сети, не требуют выделения дополнительных средств. Более того, вы будете иметь возможность бесплатно пользоваться услугами городских линий филиала вашей компании, выполняя звонки партнерам и клиентам.

Естественным будет и снижение расходов на коммуникации с абонентами, пользующимися мобильной связью , поскольку стоимость разговора через стационарные телефоны в таких случаях может даже превышать междугороднюю. Использование GSM – шлюзов дает возможность связываться с абонентами мобильной связи по тарифам их операторов. При звонке на номер мобильного телефона АТС автоматически направляет звонок GSM – шлюз, что, безусловно, дает значительную экономию средств.

Экономия на стоимости каналов связи

Внедрение IP-ATC на базе Asterisk предполагает оптимизацию расходов на мобильную связь на основе получения номеров по протоколу SIP от телефонных компаний через Интернет. Отпадает необходимость правильного распределения нагрузки на телефонные номера вашей компании, ограничения их количества. Среди преимуществ особо важным является возможность сохранять номер при изменении физического адреса компании, места расположения вашего офиса. Кроме того, имея многоканальный номер, вы сможете принимать неограниченное число входящих звонков . Учтем и то, что при реализации полного перехода на IP-телефонию вы не нуждаетесь в прокладке новой телефонной проводки, поскольку все телефоны будут подключаться к сети Интернет.

Компания VGDnet Media при установке данного вида телефонии гарантирует рационализацию расходов на техобслуживание не только каналов связи, но и соответствующего оборудования. Ведь переход к IP-телефонии предусматривает автоматизированное обслуживание, поскольку все телефонные сигналы будут распространяться через компьютерную сеть. Естественно, это приводит к сокращению должностей телефонистов. За связь, так или иначе, уже будет отвечать отдел автоматизации.

Снижение расходов на рекламу и продвижение контактных данных компании

Как уже указывалось, выше предлагаемый вид телефонии позволяет сохранять номер при изменении физического адреса компании. На самом деле это очень серьезная статья расходов при изменении контактных данных. Реклама новых номеров, оповещение об изменениях клиентов и партнеров фирмы занимает много времени и сил, соответственно, требует вложения новых средств. Получая телефонные номера через интернет по протоколу SIP, либо используя Volp-шлюз можно избежать таких проблем при условии установки IP-ATC на базе Asterisk. Сокращая расходы на рекламу и продвижение, естественно, вы способствуете быстрой окупаемости затрат на оборудование.

Отметим, что использование такого вида телефонии дает возможность систематизировать контроль расходов на сотовую связь, поскольку изначально предполагается введение функций записи разговоров и статистики выполненных контактов. Это играет также и организационную роль, так как сотрудники отказываются от ведения разговоров в личных целях в рабочее время за счет компании.

Обратим внимание на то, что главное преимущество представляемого вида связи – это качество и мобильность , что, безусловно, играет решающую роль в развитии современного бизнеса. Опыт клиентов, установивших с помощью VGDnet Media IP ATC, подтверждает высокую степень функциональности этого вида телефонии и с точки зрения материальной выгоды, и в плане оптимизации производственного процесса.

Высокое качество при демократичной цене, разнообразность современного функционала коммуникаций являются основными факторами экономически выгодного вложения в установку IP ATC.

В связи с ухудшением финансово-экономического положения на предприятиях, обострившегося в связи с проявлением воздействий негативных тенденций мирового финансового кризиса, перешедшего уже в разряд экономического кризиса, многие компании начинают панически снижать свои расходы. В снижении расходов руководство компаний видит один из главных рецептов выживания в период кризиса. Поэтому в погоне за экономией начали «срезаться» без разбора даже целые статьи затрат. Решения, конечно, нужно, в таких ситуациях принимать очень быстро, практически, мгновенно. А решения, касающиеся затрат и расходов — это одни из самых легких решений, которые руководству предстоит принять, так как они касаются того, чем предприятие в реальности владеет, денежными средствами, в отличие от принятия, например, стратегических, маркетинговых, инновационных решений, принятие которых, из-за роста неопределенности, стало еще более сложными. Поэтому понятно, что проще всего «затягивать потуже пояса» и «зажимать гайки». Однако необдуманное уменьшение расходов, «затягивание ремней» может привести к негативным стратегическим последствиям и тактическим потерям. При принятии скороспешных решений по уменьшению объема затрат часто также упускаются из виду категории «хороших» или высокопродуктивных расходов, приносящих компании огромный мультипликационный экономический эффект. Поэтому здесь справедливо применение народной мудрости: «Семь раз отмерь и один раз отрежь»!

Данная статья не претендует на обзор всех решений по оптимизации расходов и затрат всех видов, а только ставит своей целью заострить внимание руководства компаний на том, что к расходам нужно отнестись взвешенно, мудро, а не «огульно», вычеркивая целые статьи.

Бороться нужно за снижение не всех, а только непродуктивных, неэффективных, нерациональных затрат. Нужно ставить перед собой следующие вопросы:

• Как можно интенсифицировать, увеличить отдачу и эффективность издержек, которые предприятие собирается снизить.
• Как снижение той или иной статьи расходов повлияет на предприятие через год, два, три, пять и десять лет?
• Какие риски связаны с теми или иными расходами, как снижение расходов повлияет на вероятность проявления этих рисков?
• Имеет ли объем определенной статьи затрат «критический вес», каковы возложенные на эти расходы задачи и функции?
• Какие имеются альтернативные решения? Чем можно компенсировать сокращение затрат?

Снижение расходов на обучение на семинарах, курсах, тренингах, на посещение конференций и форумов

Посещение сотрудниками и менеджерами обучающих программ (семинары, тренинги, курсы, стажировки), деловых и профессиональных мероприятий (конференции, форумы, круглые столы, симпозиумы) при правильной организации работы представителя организации дает компании огромный прямой и косвенный эффект, многократно перекрывающий понесенные издержки.

• Приобретаются новые технологические, деловые, отраслевые, профессиональные знания, важные для развития предприятия.
• Происходит обмен информацией и опытом с коллегами из других предприятий и отраслей.
• Участник получает сильный энергетический импульс, позволяющий ему значительно увеличить его производительность, эффективность и инициативность.

• Попробовать уменьшить стоимость участия в мероприятии. При правильном обращении к организаторам курсов или конференции в 9 из 10 случаев предприятию представят существенную скидку или дадут возможность посетить мероприятие двум сотрудникам при регистрации только одного участника.
• Занимать во время мероприятия активную и инициативную позицию, стараясь извлекать максимальную пользу для предприятия от посещения семинара или форума.
• Взять с собой на мероприятие диктофон, чтобы получить возможность еще раз прослушать самые ценные моменты, и затем познакомить других сотрудников с полезной информацией.
• По итогам посещения каждого мероприятия обязать каждого сотрудника изложить все прикладные моменты, обсуждаемые на конференции или семинаре в виде четких предложений по внедрению на предприятии. При этом сотрудник не должен ограничивать себя только работой своего подразделения.

Это только примеры некоторых рекомендаций по увеличению эффективности посещения деловых и профессиональных форумов. И нельзя не согласиться с тем, что обучающие программы и деловые мероприятия — это эффективный источник идей, знаний, опыта, связей, инновационных устремлений, которые так нужны для преодоления кризисных ситуаций.

Уменьшение расходов на связь и Интернет

Многие крупные промышленные предприятия сокращают лимиты на телефонные разговоры по междугородней и международной связи. С одной стороны, это может оказаться правильным по отношению к перерасходам в подразделениях, в компетенции которых не входят внешние коммуникации. Но в отношении лимитов телефонных разговоров для подразделений маркетинга, сбыта, снабжения, эффективность работы которых в значительной степени зависит от интенсивности международных коммуникаций, ситуация должна быть прямо противоположной. Но в этом случае для увеличения эффективности и отдачи от данных расходов на предприятии должен быть разработан стандарт или регламент по международным телефонным переговорам, предоставляющий сотрудникам понятный и практический инструментарий для эффективной работы.

Сокращение расходов на Интернет, на уменьшение пропускной способности Интернет-связи также не совсем разумно. При восстановлении инфраструктуры разрушенной стихийными бедствиями в Новом Орлеане и других пострадавших регионах США, власти первым делом восстановили высокоскоростной беспроводной Интернет. И Интернет там бесплатный. Это содействует росту и развитию экономики. Самые прогрессивные страны уже давно поняли, что Интернет — это такая же необходимая инфраструктура, как дороги или телерадиовещание и такой же эффективный катализатор развития, как бизнес-инкубаторы или парки высоких технологий. У нас, к сожалению, стоимость Интернет-услуг одна из самых дорогих в мире, несмотря на технологическую простоту оказания этих услуг. А между прочим World Wide Web является сегодня незаменимым источником информационных ресурсов, поставщиком интерактивных сервисов, позволяющих решать многие деловые вопросы, развивать бизнес-процессы, что особенно важно в период кризиса.

• Это источник коммерческой, маркетинговой, технической информации, контактных, управленческих данных.
• Это эффективное средство коммуникаций (e-mail, ICQ, Skype, форумы, блоги, сети, чаты и так далее), выступающее эффективной альтернативой всем традиционным средствам связи.
• Это сильный канал продвижения (рассылка коммерческих и деловых предложений, переговоры в сети Интернет, размещение информации о предприятии на многочисленных Интернет-носителях, продвижение web-сайта предприятия).

Другой момент — это снова же увеличение эффективности использования Интернет-трафика в целях развития предприятия. Здесь можно абсолютно смело сказать следующее: наши отечественные предприятия-производители практически не используют тех многочисленных возможностей, предоставленных сегодня глобальным информационным пространством. Об интенсивности использования даже и речи не идет, нашим компаниям Интернет еще долго нужно осваивать экстенсивными путями, попробовать хоть половину тех Интернет-инструментов, носителей неограниченных возможностей, которые нам сегодня предоставлены. И снова на повестку дня становится фактор обучения. Компании и сотрудники часто просто не осведомлены о тех неограниченных возможностях работы в Интернет, не говоря уже о том, что на предприятиях нет систем, например, Интернет-маркетинга.

То же самое касается и расходов на разработку и создание web-сайта предприятия. Без сайта предприятию сейчас уже просто ни как не обойтись. Сегодня бытует аксиома: «Нет в Интернете — нет в бизнесе»! Но разработать одинаковый по своей эффективности web-ресурс можно и за 5000-7000, и за 500-700 условных единиц. Хостинг на целый порядок обходится дешевле, если заказать его за рубежом и оплатить международной карточкой или электронными деньгами. Вот вам и высвобождается лишний рубль, чтобы вложить его в развитие и продвижение. И такой порядок цифр сегодня присутствует в экономике на каждом шагу, задача только в том, чтобы быть осведомленным и искать новые решения!

Снижение расходов на дальние и загранкомандировки

Любой коммерческий директор подтвердит, что можно долго писать множество писем, ведя переписку с потенциальными партнерами, истратить часы телефонных разговоров, и всего лишь за считанные минуты решить вопрос с глазу на глаз при личной встрече. Переговоры во время командировок — это один из самых эффективных инструментов продвижения продукции предприятия, установления деловых отношений с партнерами. Поэтому, особенно при наступлении кризисных явлений, на предприятии рекомендуется интенсифицировать работу с командировками, отправить в дальние края больше менеджеров и на более продолжительное время. Как показал опыт автора, вопросы, связанные со сбытом продукции, эффективно могут решать в командировках не только менеджеры подразделений маркетинга и сбыта, но и руководители финансово-экономических и производственных служб, усиливая таким образом маркетинговый вектор компании. Поэтому нужно не сокращать расходы на командировки менеджеров, как делают сейчас многие предприятия, а смело увеличивать количество «вылазок» на внешние рынки нашего маркетингового десанта. И говоря об эффективности этих мероприятий, хочется провести аналогию с военной тематикой. Забрасывают в тыл врага кого? Правильно, самых подготовленных, обученных опытных спецназовцев. Такими «асами» должны стать и командируемые менеджеры, которые должны выполнить спецзадания, от которых сегодня зависят судьбы многих людей.

• Следует отправлять в дорогостоящие командировки сотрудников, умеющих эффективно организовать свою работу (посещение максимального числа компаний в день с достижением во время ведения переговоров поставленных целей).
• Важен этап серьезной подготовки к поездке (обзвон, планирование посещений, предварительное, но гибкое назначение встреч).
• Должна быть полная и четкая отчетность о результатах всех встреч, деловых переговоров, стимулирующая рациональное использование времени сотрудника и средств предприятия во время командировки.
• Значительно помогает сотрудникам в подготовке к командировке внутренний стандарт или регламент предприятия по данному вопросу.
• Обязательно нужно стараться быстро реализовать на практике все наработки, результаты командировок по их завершении. Часто получается, что командированный менеджер должен после длительной поездки прийти в себя, отдохнуть. В это время актуальными вопросами никто не занимается, а через неделю — уже ставятся совсем другие задачи.

Снижение расходов на привлечение внешних консультантов и независимых экспертов

Взгляд на проблему со стороны всегда позволяет получить намного более объективную, независимую информацию, необходимую для решения данной проблемы. Привлечение консультантов и независимых экспертов всегда дает огромный внешний импульс развитию бизнеса. Особенно это актуально в критические моменты, когда необходимо действовать и быстро, и умно.

Готово ли предприятие самостоятельно разработать программу развития. Быстро оценить ситуацию, взвесить все сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, выработать стратегию, разработать план эффективных мероприятий? Понятно, что не каждому предприятию это под силу. А тем компаниям, которые это сделать могут, никогда не помешает еще и «вливание» новых идей, свежих мыслей, межотраслевого прогрессивного опыта. Мыслящие руководители за это платят немалые деньги и уверены, что эти затраты окупаются многократно. Как сказал китайский стратег Сунн Зи, лидер, который не стремится купить информацию, лидер нерешительный никогда не добьется успеха. Однако на все преимущества работы компании с внешними консультантами снова встает вопрос эффективности этой работы. Консалтинговые компании оперативно, самыми первыми подготовили свои антикризисные предложения, и каждая из них предлагает свой антикризисный продукт. Из всего разнообразия антикризисных предложений выбрать еще сложнее, чем до кризиса. Понятно, что каждый консультант будет при этом максимизировать, актуализировать важность для предприятия той проблемы, в которой он специализируется, то есть имеет наибольшие профессиональные компетенции. Поэтому нужно стараться в предложениях консультантов не упустить те моменты, которые иногда стараются предприятию навязать, чтобы продать свои услуги. И если предприятие уже давно работает с независимым экспертом, который занимает непредвзятую позицию, не лоббирует на предприятии другие виды дополнительных затрат, в которых он сам прямо или косвенно может быть заинтересован, который сопровождает деятельность и развитие этой компании, то расходы на эту работу нельзя сокращать ни в коем случае. Хорошие консультанты сейчас становятся на вес золота и многие московские консалтинговые компании вместо распространенного сегодня везде сокращения персонала, не справляясь с работой, наоборот, расширяют штат. Поэтому наличие у компании проверенного временем непредубежденного внешнего консультанта, обладающего системным мышлением и прогрессивными инструментами развития бизнеса — это большое преимущество, особенно в период кризиса. И ни в коем случае такого преимущества нельзя лишаться в сложные для предприятия моменты.

Если до начала кризиса предприятие не успело определиться с консультантами, нужно это делать сейчас и побыстрее. Эффективность на примере юридического консалтинга: стоимость комплексного аудита правовой системы предприятия будет стоить 500-1000 долларов, но каких ведь затрат это может помочь избежать в будущем.

Сокращение расходов на содержание запасов

Сокращение данной статьи расходов увеличивает логистические и производственные риски, которые в период кризиса увеличиваются и сами по себе. Этот период связан с приостановкой работы и даже закрытием многих производственных компаний. Если такие проблемы окажутся и у поставщиков предприятия, сбои могут происходить и у перевозчиков.

Расходы на рекламу

Уменьшение расходов на рекламу не приведет к тактическим и стратегическим потерям только в том случае, если предприятие найдет другие, более дешевые и условно бесплатные методы рекламы, продвижения, информирования покупателей, потребителей, партнеров о своих бизнес-предложениях. Это могут быть методы «партизанского маркетинга», «рекламы без рекламы» и так далее. Отсутствие финансовых средств должно быть обязательно заменено смекалкой, нестандартными креативными решениями, серьезной творческой работой всего коллектива предприятия. Ни в коем случае не следует отказываться от расходов на ту рекламу, которая «хорошо работает», на те проверенные каналы коммуникаций с потребителями, которые доказали свою эффективность. Расходы на рекламу и маркетинг, в этом случае, нужно перераспределить в пользу этих эффективных инструментов.

Сокращение расходов на техническое обслуживание, ремонт

Сокращение данной статьи расходов также увеличивает производственные риски, ставя со временем под вопрос сами производственные процессы. Сколько предприятие может потерять от простоя линии или более дорогостоящего ремонта оборудования, сэкономив незначительные средства в виде затрат на обслуживании. Можно сэкономить копейку, а потерять рубль! Кроме того, работающее без ремонтов и «на износ» во время кризиса оборудование может оказаться в начале экономического подъема, который непременно рано или поздно сменит кризисный период, уже неработоспособным. Когда экономика начнет расти, компания не сможет использовать преимущества и возможности экономического роста.

Снижение затрат на контроль за качеством

От некоторых экспертов прозвучали такие рекомендации и советы: удешевляйте продукцию за счет снижения качества. А насколько качество произведенных на отечественных предприятиях товаров высоко? Есть ли куда его снижать? Можно ли эффективно конкурировать с таким качеством на мировых рынках? Или эта продукция пойдет на защищенный от зарубежных конкурентов внутренний рынок? Качество снижать некуда, его нужно только увеличивать или не «переводить» природные ресурсы. Примитивизация не допустима!

Сокращение расходов на содержание персонала

Расходы на содержание персонала нужно снижать в первую очередь в тех отраслях, в которых во время экономического бума, предшествующего кризису, произошел необоснованный гипер-рост заработных плат, не подкрепленный ростом производительности труда и ростом эффективности производства. Снижение этих расходов в первую очередь связано с уменьшением премий и надбавок. Однако если в материальном стимулировании не дать других альтернатив, может произойти резкое падение и так низкой производительности труда: сотрудники будут только «ходить на работу». Альтернативами заработной платы, стимулирующей ключевых сотрудников, может быть участие в собственности компании, вознаграждения за рационализаторские предложения, премии за особые достижения, нематериальные меры и так далее.

Что касается сокращения численности персонала, то экономисты будущего скорее отнесутся к такому решению, как современные медики относятся сегодня к «кровопусканию», «успешно» практикуемому лекарями средневековья. Здесь мы не будем касаться макроэкономических последствий массового сокращения персонала, безработицы, падения потребительского спроса и процессов, ведущих к усугублению кризиса. Сегодня есть многочисленные примеры больших сокращений, например, в IT-бизнесе. Сколько средств ушло на поиск и найм даже самого обычного программиста? Сколько денег вложено в его обучение? Сколько сил и средств направлено компанией на сплочение коллектива, мотивацию, развитие корпоративной культуры, профессиональное совершенствование? И сейчас вместе с сотрудниками уходят из компании инвестиции в человеческий персонал, уходят «ноу-хау», уходит информация. А все это с наступлением эры информационных технологий становится главным фактором конкурентоспособности, источником инноваций. Здесь есть и второй момент: что происходит с оставшимися в компании сотрудниками? Люди понимают, что следующими могут оказаться они, перестают доверять менеджменту, уровень лояльности устремляется к нулю. Поверят ли они на следующем корпоративном собрании пламенным речам топ-менеджмента о дружной и сплоченной команде? И чего тогда стоят заявления о социальной ответственности бизнеса?

Подобно «кровопусканию» во время сокращения персонала, во-первых, компания теряет ценные ресурсы, а во-вторых, предприятие «ослабляет свой организм». Э. У. Деминг, автор японского чуда, доказал, что эффективность, производительность, результативность как всего бизнеса, так и отдельного работника зависит только от менеджмента, построенной в компании системы управления, а не от самих сотрудников. Любого, самого отстающего сотрудника можно «поставить» в такую систему, где он будет демонстрировать высочайшие результаты. Персонал нужно обучать! И как говорит пословица: «Нет плохих учеников, есть плохие учителя»! Конечно, все это не просто. Для сохранения коллектива нужно думать интенсивными, фундаментальными, глубинными, системными категориями и принципами, а за период экономического бума, предшествовавшего кризису, мы привыкли только в поверхностному, экстенсивному мышлению. И думать, и проявлять инициативу, и искать пути выхода из кризиса, нужно не только руководству, но и самому персоналу. Обязательно нужно учитывать, что многие люди разучились думать, напрягать мозги, бороться за эффективность, напряженно работать по-стахановски. Во многих отраслях люди привыкли к быстрым, легким и большим деньгам, не соизмеряя свой собственный вклад в получение этих денег, создание реальной ценности для клиента и для общества. В ближайшее время многим работникам придется снова опуститься с небес на землю в отношении своих финансовых и материальных запросов и работать гораздо больше и за значительно меньшие деньги, чем прежде.

Одна из самых действенных рекомендаций: максимально активизировать и интенсивно использовать (часто) уснувший интеллектуальный и творческий потенциал персонала, стимулировать предпринимательство, рационализаторство, новаторство на всех уровнях организации.

Нужно также помнить, что расходы на содержание персонала не ограничиваются только выплатой заработных плат и связанных с этим социальными и налоговыми платежами. Посчитайте, например, сколько стоит аренда рабочего пространства и упущенную выгоду от сдачи в аренду этих площадей. Есть хорошее решение: перевод части хотя бы офисного персонала в «виртуальный» или «домашний», что уже нашло широкое применение на западе, и чем уже успели воспользоваться многие. Благодаря развитию современных информационных технологий организовать работу работников интеллектуального труда можно таким образом, что весь персонал работает дома, а управление и коммуникации осуществляются с помощью средств Интернет. Такой вид организации труда имеет массу преимуществ, как для сотрудников, так и для компании. Среди явных недостатков: дисциплина. Однако, если работник не дисциплинирован и не организован, эффективно ли он работает в самом офисе компании?

Расходы, которые следует уменьшать

«Универсальные» расходы, которые можно безопасно уменьшать без каких-либо значительных потерь в долгосрочном и в краткосрочном плане.

• Устранение потерь на производстве: экономия топлива, электроэнергии, сырья, материалов. Внедрение технологий «бережливого производства» — для многих предприятий с нашей по-прежнему советской культурой это очень громко сказано. Однако, к этому нужно стремиться, к этому нас подталкивает кризис.
• Сокращение расходов на «поддержание высокого статуса». Это может быть и переезд в менее престижный и менее дорогой офис. «Уплотнение» служб, подразделений, персонала в занимаемых помещениях, отказ от излишних площадей и сдача их в аренду, субаренду и так далее. Это также может быть и снижение расходов на служебный автотранспорт, если он укомплектован дорогими и неэкономными автомобилями бизнес-класса (расход топлива, затраты на обслуживание), благодаря переходу на «малолитражки», сокращению служебного автотранспорта
• Отказ от выплат дивидендов учредителям и акционерам в пользу укрепления финансовых позиций, создания стабилизационного фонда предприятия, для выживания компании в кризисный период. Сюда же относится и отказ от «огульных» выплат премий, надбавок. Однако, сэкономленные за счет этих мер средства нужно вкладывать в развитие, а не «проедать».
• Целый раздел так называемых «скрытых или неявных затрат», о которых все забывают. Это издержки неполученной или упущенной выгоды. Эти затраты не отражаются ни в каких отчетах, поэтому с ними никто и не борется. В то же время, если зайти на любое крупное промышленное предприятие, увидим ли мы, что там эффективно и рационально используется каждый квадратный метр площадей и каждый станок? А если ненужное сдать в аренду или организовать из «лишних» на предприятии людей производственные группы, кооперативы, бригады и помочь им в освоении новых направлений работы, то на этом можно не только сэкономить, но и заработать.
• Канцелярские товары, офисные расходы — статья не большая, но, как говорится: «Копейка рубль бережет»! Нашим людям не привыкать экономить бумагу, печатая на черновиках, экономить картридж, переводя принтеры в экономные режимы печати, что все и делали 10 лет назад. Сюда же относится и элементарная бережливость по отношению к электричеству, воде, теплу и так далее.
• Расходы на приобретаемые предприятием комплектующие, материалы. Общепринятым механизмом во всем цивилизованном мире считается постепенное планомерное уменьшение стоимости механизмов узлов, и комплектующих давно выпускаемых образцов. Все японские компании утверждают со своими поставщиками графики уменьшения цены и планы улучшения качества производства закупаемых изделий. Поэтому и наши предприятия могут с поставщиками заключать не только контракты и договора на поставку, но и долгосрочные соглашения о качестве поставляемых товаров (контроль и развитие) и графики постепенного снижения закупочной стоимости комплектующих.
• Безусловно, сюда же относятся и расходы на сферы и появившиеся на волне предшествующего экономического бума и гипер-роста отрасли сектора B2B. Сегодня, наверное, ни у одного директора не возникнет вопроса: «Платить ли десятки и сотни тысяч долларов креативному агентству за логотип и слоган дочерней компании или поработать над этой задачей своими силами»?

Расходы, которые предприятию придется увеличить

Затраты, которые предприятию целесообразнее понести в целях минимизации рисков и уменьшения расходов, которые фирма в противном случае может понести в будущем.

• Расходы, связанные с экономической безопасностью предприятия. Необходимо провести комплекс предупреждающих мер по ликвидации многих рисков, вероятность которых в кризисные периоды увеличивается. Рекомендуется усилить на предприятии систему риск-менеджмента, правовую систему, систему безопасности, систему антикризисного PR и так далее. Провести процедуры юридического аудита всех аспектов деятельности компании. Провести антикризисный аудит системы информационной безопасности.
• Расходы или инвестиции в человеческие ресурсы. Это расходы в первую очередь на поддержание морального духа (корпоративная идеология, внутренний антикризисный PR), так как сколько бы предприятие ни сокращало бы затраты, кризис не преодолеть без поддержки и блеска в глазах сотрудников. А кризис предоставляет отличные возможности по сплочению коллектива. Сюда же относятся и расходы по переподготовке и переквалификации персонала, без которой также не обойтись. Многие европейские компании, отправившие своих сотрудников в неоплаченные отпуска на 1-2 месяца, организовали на этот период программы корпоративного обучения персонала, перепрофилирование, переквалификацию и переподготовку на другие направления и сферы деятельности для подготовки людей к выполнению другой работы, решению других задач.
• Расходы на маркетинг, проведение маркетинговых и научных исследований, на разработку новых продуктов, проектирование и внедрение в производство новых видов продукции, затраты на формирование собственной независимой от внешних кредитных вливаний товаропроводящей сети. Это все критически необходимо для компаний, собирающихся работать и в период, и после кризиса, а не сворачивать бизнес в ближайшее время.
• Расходы на развитие предприятия в виде вознаграждений и выплат за рационализаторские предложения, на внедрение новых менее ресурсоемких и ресурсосберегающих технологий, на оптимизацию бизнес-процессов, позволяющих увеличивать эффективность производства и бизнеса компании.
• Затраты, необходимые для реорганизации и обновления бизнеса, внедрение инноваций и развитие предприятий. Экономика и бизнес после кризиса не останутся такими же, какими они были до «коллапса». Деловой мир сильно изменится, как всегда это бывает, снова произойдет перераспределение ресурсов: финансовых, производственных, интеллектуальных, произойдут изменения в расстановке сил на рынке и в политике. Практически все бизнес-аналитики и топ-менеджеры крупных компаний пытаются найти новый путь и даже новую парадигму бизнеса. Поэтому каждому предприятию придется пройти свой путь изменений в организационной структуре, корпоративной культуре, построении отношений во многих плоскостях, а это в свою очередь потребует вложений.
• Расходы на бизнес-интеграцию, организацию и финансирование деловых и отраслевых союзов, ассоциаций, клубов. Даже крупные и очень сильные компании окажутся в ближайшее время в сложном положении, решать многие вопросы в котором легче в кооперации со своими бывшими конкурентами, координируя всю отрасль. Многие вещи сейчас можно будет решить гораздо эффективнее, если действовать вместе, сообща, думая об эффекте для всей отраслевой, региональной и общеэкономической системе. Координация действий, общие интересы, совместное решение сложных вопросов в органах государственного управления, объединение для совместных закупок сырья и материалов, снабженческая, производственная, сбытовая кооперация и экономия на масштабе дадут компаниям в этот период ряд дополнительных преимуществ. Однако это невозможно без полноценной и активной работы аппарата, координирующего органа такого союза или ассоциации, который нуждается в соответствующем бюджете.

Управление расходами на предприятии в период кризиса должно быть не бюджетным или автоматическим, когда выделяются статьи и доводятся лимиты, а «ручным», когда изучается целесообразность каждого платежа, эффективность всех издержек по отдельности. Управление расходами должно соизмерять тактические потребности и стратегические задачи, находя между ними золотую середину.

Кризис, снижение на предприятии расходов дают сотрудникам и менеджерам подразделений хорошую возможность объяснения своих упущений и не достижения поставленных целей. Чтобы такого не случалось можно в управлении использовать подход, практикуемый на многих японских предприятиях: это работа с парами противоположностей. При постановке целей должны ставиться двойные, иногда даже взаимоисключающие задачи: уменьшить стоимость и улучшить качество, снизить массу и увеличить устойчивость и так далее. Это не даст людям возможность все свои недоработки списывать на снижение расходов. А, кроме того, японцам это помогает еще и находить принципиально новые решения, лежащие за пределами этих ограничивающих ментальное поле пар противоположностей.

Важно найти мудрые решения, характеризующиеся как «золотая середина». Как 100 лет назад говорил Генри Форд, управление расходами не должно характеризоваться ни жадностью, ни расточительностью. Обе эти крайности ведут к перерасходам, вызывая сразу или через некоторое время новые проблемы и еще большие издержки на их решение.

Хочется также предостеречь менеджеров и предупредить, что «завинчивания гаек» и «затягивания поясов» недостаточно для того, чтобы компания вышла из кризиса. Это только одно из направлений, в котором следует сегодня двигаться. Для выживания предприятия необходима целая система мероприятий:

• Сокращение расходов, уменьшение нерациональных издержек, то есть, собственно, «завинчивание гаек».
• Увеличение экономической эффективности и отдачи всех затрат, ресурсов и вложений.
• Увеличение доходной составляющей бизнеса, интенсификация маркетинговой деятельности.
• Поиск альтернативных решений, позволяющих заменить расходоемкие решения на «беззатратные» и «малозатратные» варианты.
• Развитие бизнес-систем (производство, маркетинг, логистика, HR, НИОКР, так далее), рационализаторская деятельность, оптимизация бизнес-процессов.
• Поиск и принятие принципиально новых фундаментальных решений организации и ведения экономической деятельности, вплоть до изменения парадигмы бизнеса.

В настоящий момент на мировом, национальном, региональном, отраслевом, корпоративном уровнях предпринимаются попытки по нейтрализации негативных последствий мирового финансового кризиса. Однако на всех этих уровнях при этом используются меры и предпринимаются решения, которые являются причинами сложившейся ситуации, то есть которые постепенно и привели к кризису. И если упор на поддержку банковской системы и стимулирование потребления и может дать в краткосрочной перспективе положительный результат (для отдельных элементов системы, а не для всей системы), то это ненадолго. Как говорил Альберт Эйнштейн: «Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень». И если не будут найдены принципиально новые решения, которые в корне изменят экономическую модель и системы управления хозяйством, то кризис перерастет уже из разряда мирового экономического в разряд глобального кризиса цивилизации. Кроме того, кризисы подобного масштаба и глубины всегда приводят к открытию и новых технических решений, новых технологий, новых источников энергии, новых систем организации труда, к обновлению во многих сферах, секторах и отраслях экономики. И даже если мы не сами придумаем принципиально новые подходы к работе, то, по крайней мере, мы не должны упустить смену парадигмы бизнеса и не оказать снова за границами возможностей и перспектив.

Период, в который мы вошли, не простой, но в результате, представьте, как мы научимся управлять затратами и эффективностью своих компаний! Сколько за это время будет найдено прогрессивных решений, которых мы бы даже не искали, если бы не кризис! А на прошедшие периоды мы будем смотреть как на времена неэффективного бизнеса и упущенных возможностей и задавать себе вопросы, почему мы раньше так мало думали об эффективности и развитии.